戴明博士呼吁取消年度绩效考核

在《走出危机》 101 页中,戴明博士指出以下是七种致命疾病之一:

绩效评估、绩效评级或年度审查…… 绩效评级的想法是诱人的。这些话的声音吸引了人们的想象力: 为你所得到的付出代价; 得到你所付出的; 激励人们为了自己的利益尽自己最大的努力。效果与词语承诺的完全相反。

戴明博士理解绩效评估的吸引力。他只是判断了世界上实际发生的事情,发现这种吸引力与实践中的成功并不匹配。戴明博士理解对系统内的理论进行评估的重要性,这些理论被应用于实践。最常见的测试信念的方法是使用 PDSA 循环进行实验,并确定信念是否得到确认。

戴明博士在团队手册的介绍中写道:

事实是,人们工作的系统和与人的互动可能占绩效的 95% 或。

在这种情况下,你将不得不衡量最重要的是与他人的互动以及评估某人的系统。大多数情况下,要么没有重视互动,要么他们对互动的重视很小 (尤其是与重要性相比)。

从第 296 页领导者手册:

观众中有人问戴明博士: “如果我们按照你的建议取消绩效评估,我们该怎么办?” 戴明博士回答: “不管彼得 · 斯科尔斯怎么说。”

输入总质量或绩效考核: 选择一个,彼得 · 斯科尔斯说:

改进工作应该集中在系统、过程和方法上,而不是集中在个体工人身上。那些致力于提高注意力、细心、速度等的努力。,在不改变系统、流程的情况下, 和方法 -- 构成一个短期结果可以忽略不计的低收益策略

传统的解题会问这样的问题: 这是谁的领域?谁应该更换磨损的垫圈?我们不问 “为什么”,我们问 “谁”。我们不在系统中寻找原因,我们在劳动力中寻找罪犯。绩效考核是解决问题的 “以世卫组织为基础” 的方法。

这个话题通常是人们一开始难以接受的。这是一个很多人都有强烈意见的问题。请在下面分享您的意见。

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17 回应

  1. Sean Stickle 说:

    “事实是,人们工作的系统和与人的互动可能占绩效的 95% 或。”

    这是一个强有力的声明,附有相当具体的数字。我们有什么证据证明这在实践中是正确的,并且在多个行业和企业中是正确的?作为一名 IT 经理,我 90% 的表现甚至意味着什么 -- 这里测量的是什么?

    • Abhinav 说:

      这意味着你提供的任何东西的 90% 取决于你的团队和其他几个团队、员工以及你的部门和组织内的支持系统。

  2. 我不知道任何具体的证据。戴明博士在《走出危机》 315 页这样写道:

    我应该估计,在我的经验中,大多数问题和改进的可能性加起来的比例是这样的: 94% 属于系统 (管理责任),6% 特殊。

    如引用 //www.estudianta.com/2012/10/appreciation-for-a-system/

    我不相信 “人可能占绩效的 95% 或……” 这句话是基于一组数据,而是相信它是基于戴明博士几十年的经验。随着时间的推移,他提高了百分比 -- 因为他学到了更多。

    我想他是想更多地强调像系统这样的东西占了大多数…… (或者类似的话)。我确实认为使用这些数字并不理想,因为它会导致下一个问题是用来收集这些数据的操作定义是什么。但这是我的观点,戴明确实使用了这些数字,也许有一个我不知道的更好的解释。我认为《走出危机》中的引用提供了证据,他使用了类似的陈述,而他显然没有将陈述建立在一组数据的基础上。我欢迎其他人对这个话题的想法。

    我确实认为,从戴明的全部工作来看,他试图提出的观点是,责备他人不是一个好的改进策略。与他们工作的系统相比,个人对结果的影响很小。所以,专注于改进系统; 这将比寻找人们做错了什么获得更好的结果。

  3. John Dowd 说:

    相对百分比因情况而异。

    被测量的是产出的变化量是由于个体差异和努力造成的,而这个变化量是由于个体无法控制的因素造成的。朱兰估计这个数字是 80%。戴明通常使用更高的数字。关键是这个数量不是零。

    现在我们有一个问题,那就是试图求解一个有两个未知数且只有一个方程的方程 (让 A 等于个人贡献的总和,B 等于系统贡献的总和)。正如戴明所说,“即使是八年级的学生也能看到问题所在。” 个人贡献不能从系统贡献中分离出来。也就是说,你不能用一个方程求解两个未知数。

    一个 '简化的' 假设是说,“如果所有其他的东西都是相等的……”,那么个人的贡献就可以被确定。但是,不完全是。首先,像许多简化假设一样,这个假设不成立。“所有其他的东西” 从来都不平等。此外,还有个人和他或她工作的系统之间的互动问题。这个现实给我们的等式增加了第三个因素,使得将个人贡献与系统分开变得更加不可能。

    当然,这种互动的数量会因情况和个人而异。但是现在应该清楚的是,由于个体差异和潜在系统本身的差异,不可能将产出中的这些因素分开 (正如我们所说, 个人是一部分。

    希望这有所帮助。

  4. 史蒂文 说:

    看红珠实验。它已经被重复了几次,并证明了系统工作的方式比个人能力更能影响结果。

  5. 悬挂式 说:

    评估是管理层和员工最误解的概念之一。他们经常被批评,因为他们不被认为是系统的一部分,而是作为一个独立的实体。它们不仅被用作可变薪酬工具,而且还旨在集体推动组织实现其目标,并取得财务成功。评估/补偿系统的主要问题是它们只向一个方向向上移动。从个人角度来看,两者都不可能向下走。在集体基础上,可以根据公司的财务成功给予补偿..比如说,奖金与利润挂钩。这方面的问题是,个人表现的高低是平等对待的。人们希望因额外的表现而获得经济奖励。这对销售是有效的,但是一个人在管理、技术、客户服务等方面的高个人表现如何获得高度回报呢?好的评价评论家和受害者,有什么想法吗?如何开始讨论字符串的解决方案?

  6. 布伦特 说:

    在我 40 年的各级管理经验中,在小公司到非常大的公司,戴明博士的建议是正确的。在我看来,他是根据自己的经验,用这些数字来代表 “几乎所有”。 “作为一种人际关系工具和沟通工具,常规的员工评估是好的和重要的,但不是作为一种衡量工具。我从未见过他们不是主观的和政治性的案例。在这种情况下,他们会降低员工的积极性。这是应该衡量的过程。如果有问题,流程应该受到责备和修正,而不是员工。就这么简单。

  7. Abe Kern 说:

    我是一名退休的工业工程和全面质量管理促进者。我在一家大型盒子商店兼职,这家商店使用 “你怎么了” 评估审查系统。
    评估人员从未听说过 Eemming 博士,当我对我的评估进行 “回顾” 时,他们给了我一个奇怪的想法

  8. 六翼天使 说:

    我理解并理解员工评估的问题和矛盾。但是仍然需要设定工资,确定工资的增加和减少,以及决定提拔谁和何时提拔。戴明博士推荐什么?

  9. 六翼天使,看:

    布莱恩 · 儒瓦内的第四代管理
    彼得 · 斯科尔斯的《领袖手册》

    这两本书都很棒,并就如何设定工资和加薪提供了建议。

    在戴明管理的背景下,什么值得加薪?
    //www.estudianta.com/2014/08/what-would-deserve-a-raise-within-the-deming-management-context/
    确保你阅读了评论 (你的问题的大部分细节都在评论中找到)

    应用于销售和市场营销的渊博知识体系Yobet娱乐
    //www.estudianta.com/2017/10/the-system-of-profoundYobet娱乐-knowledge-applied-to-sales-and-marketing/
    在视频中,CEO 讨论了他们是如何设定薪酬的,以及为什么在了解这个系统的情况下这样做很重要 (没有年度绩效评估)

    利用戴明过去 30 年在一家汽车维修公司的管理思想
    //www.estudianta.com/2015/06/using-demings-management-ideas-at-an-auto-repair-company-for-the-last-30-years/

  10. 六翼天使 说:

    谢谢!

  1. 2012年12月13日

    [……] 我倾向于支持 W · 爱德华兹 · 戴明和《管理的七大致命疾病》第三点: [……]

  2. 2013年3月11日

    [……] 注意到戴明博士的论点是很重要的,他认为没有团队或个人应该为这些缺陷负责,我们可以通过减少批量来改善交付周期, 这是权力的分离 […]

  3. 2013年4月24日

    […] 戴明博士在《团队手册》导言中的引用 […]

  4. 2015年1月26日

    […] 一篇关于为什么评估不起作用的好文章。[…]

  5. 2016年1月5日

    [……] 戴明博士呼吁取消年度绩效考核 (2012) [……]

  6. 2019年5月19日

    […] 管理者将在持续的基础上成为教练。他说取消年度绩效评估 -- 戴明博士和卡尔伯特教授将是 [……]

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