兰德里原则

德雷克大学教育领导力助理教授道格 · 史迪威的客座博文,最初是在 https://sites.google.com/site/dcintrial2/ 。跟着这个链路听我们和道格的第一个播客。

兰德里

我是一只名叫兰德里的 75 磅重的金毛猎犬的骄傲的主人/朋友,它以达拉斯牛仔足球队前任备受尊敬的教练的名字亲切地命名,汤姆 · 兰德里(我妻子是一个狂热的牛仔迷!)。在最近的一次散步中,我意外地从兰德里那里获得了一个关于我自己与领导原则和实践相关的见解。

让我以分享我一直都知道的知识作为我新学习的开始,鉴于我在学校担任领导职务的 22 年, 对我来说,质量领导可能是任何组织中最重要的杠杆 “战略”,它必须到位才能改进。需要一个有效的领导者来帮助发展、阐明和实施任何组织系统的愿景,并帮助 “部分” 以协调的方式一起工作, 为了达到目的。持续改善,或质量,根据 W 博士。爱德华兹 · 戴明,“从董事会开始。” 换句话说,持续改进最初掌握在领导者手中,如果没有领导者的坚定承诺,组织改进和学习就不可能发生。关于教育,除了一个地区的 “正式” 领导之外,教师是课堂系统的领导者,这是不容忽视的。

大约三周前,我和兰德里以及我的妻子在散步。当我们接近步行的终点时,我们从一条树木繁茂的小路出来,来到我们附近一条相当繁忙的街道的人行道上。当汽车朝着我们走过的同一个方向行驶时,兰德里从我们身边驶过,冲向街道,试图追赶它们。对兰德里来说,试图追逐汽车并不是一个新现象,我也不需要施加力量来阻止他分开我的肩膀。自从兰德里第一次和我们一起散步以来,他就表现出了强烈的追逐欲望…… 兔子、松鼠、鹿、汽车…… 随便你怎么说。如果它动了,他就会追逐它!虽然我喜欢他的精神和活力,但我必须承认,我有时会厌倦不断地预测下一次追逐何时会发生,因为它不仅会变得令人恼火, 但是我手臂的健康岌岌可危!为了更好地理解并尽可能减少他的追求而不妨碍他年轻时的精力,我开始进行一些研究 (也就是 “谷歌搜索”) 来了解更多。

“掠夺性追逐反射”,也被称为 “猎物驱动” 是 “食肉动物寻找、追求和捕捉猎物的本能倾向” (来源:维基百科)。这种 “猎物驱动” 或 “掠夺性追逐反射” 的水平因品种和狗而异。事实证明,兰德里充满了这种动力,比我们以前的戈登斯更是如此。简而言之,“追逐” 是他天性的一部分,也许甚至是他的生物学,尽管绝大多数时候 (嗯,实际上一直都是) 可以说,他两手空空地出现 (或空空的 “爪子”)。尽管他没有成功,他仍然坚持 (我想知道这是否意味着他拥有成长的心态!)。

当兰德里试图在那次散步中追逐汽车时,我被一种新的洞察力所打动。在我作为学校领导的经历中,我表现出了和兰德里一样的 “追逐反射”。在我所领导的学校和地区,为了提高学生的学习水平,我怀着最真诚、最善意的愿望和努力,追求了多项举措。问题是,很像兰德里,我追逐一个倡议一会儿,然后是另一个,然后是另一个。正如我回顾的那样,这些追逐中的绝大多数并没有给我领导的组织带来任何重大的、持久的改善。有一段时间它们令人兴奋和有趣,但是当我没有看到立竿见影的效果时,我去了另一个方向。如果尤达一直在指导我,他可能会评论 (暗示尤达的声音),“这一次的追逐反射很强。”

我不相信我是唯一一个遭受或遭受 “兰德里原则” 的领导人,正如我现在所说的。它描述了领导者的趋势,带着最好的意图,追逐 “闪亮的小玩意”; 广告中保证提高学生学习成绩的项目/计划的 “汤日”。然而,我们非常清楚这些举措的走向以及它们对我们的预算,更重要的是,对我们的人民的影响。对人们来说,有一个连锁心理效应。作为追求一个又一个新想法的结果, 主动疲劳开始了 -- 就像我的手臂和肩膀因为兰德里的不断追逐和拉扯而感到的疲劳 -- 最终导致犬儒主义 (有时我害怕和兰德里一起散步,因为不断追逐)。为了保护自己,人们采取了 “这也应该过去” 的心态 -- 一堵情感墙, 所以说 -- 因为它是人们在心理上保护自己的一种方法,并在工作中保持某种可预测性和控制性; 两个因素斯坦福神经科学家Robert Sapolsky 博士引用作为压力的首要贡献者。就预算而言,当我想到每一种 “新时尚” 可能会浪费掉的钱时,我感到畏缩,这种时尚是在我们成为兰德里原则的牺牲品时追求的。

作为教育者追求新的想法确实是可以理解的,甚至可能是理性的,因为在教育孩子的过程中存在着外部需求、许多挑战和随后的挫折, 有时候感觉我们应该做点什么…… 任何事。唉,随着时间的推移,纵向结果 (如通过使用控制图所示) 通常很少显示,如果这些 “快速修复” 方案有任何改进的话。

说实话,在我最后一次担任学校领导职务期间,我担任了五年的校长城市社区学区最后,由于我与戴明博士的工作互动,以及我希望从根本上改善我领导的系统,我获得了对 “追逐反射” 的控制。我很高兴地说,有了新的学习、新的知识和新的方法,我们开始了我们系统的转变,连续两年实现了 (我的最后两年) 17 年来最高水平的学生成绩,由达到熟练程度及以上的学生百分比衡量。我很高兴地说,该区继续开展这项工作,提高了其业绩的各个方面。Yobet娱乐

最后,我问我们的兽医关于兰德里的 “追逐反射” 以及我可能会持续多久。他表示,虽然一旦他经历了 “小狗阶段” (2-3 年),它可能会安定下来,但它可能永远是他的一部分。我可以忍受我的狗的追逐反射,因为尽管我抱怨,但这实际上是我喜欢他的许多事情之一。然而,当我反思兰德里原则以及它如何在领导者的工作中表现出来时,它变成了一个不那么讨人喜欢的属性,一个具有重大系统性影响的属性, 相对于学校和其他组织的表现和心理健康。我想知道戴明医生的“管理 14 分”由于兰德里原则,以及哪些补救措施可能作为反击而存在。虽然我有自己的想法,但我想邀请读者考虑这个问题并提出他们自己的想法。

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7 回应

  1. 布莱恩 · 伍兹 说:

    你认为在教育中找到合适的 “解决方案” 就是找到正确的杠杆点吗?与 chase relflex 不同,这更像是一种识别问题和产生有效解决方案的结构化方法。

  2. 道格 · 史迪威 说:

    布莱恩

    是的…… 某种程度上…… 我不认为我们的教育系统有任何一个解决办法。也就是说,为了对系统进行改进,可以解决和改进多个杠杆点。

    我想说的是,也许最有影响力的领域是教育工作者熟悉系统持续改进的原则。这种更 “结构化的方法” 着眼于系统,可以产生级联效应,改进每个部分,并最终改造系统。

    为了做出这些改进,无论是地方、州还是国家各级的教育工作者都有必要就教育的目标达成一致。如果没有一个确定的和一致同意的目标,改进工作将继续 “砍叶”,而根保持不变。换句话说,如果没有对目标的关注,将会有许多在 “事件” 层面上的改进,没有一个从根本上改进整个系统, 延续一种 “修复” 文化,这种文化永远不会导致我们教育体系的变革。

  3. 马特 · 史密斯 说:

    在预期结果迟早的教育环境中。你如何平衡 “追逐” 和 “过程”?你怎么知道你在 “追逐” 正确的东西?

    第二个问题: 你知道你一直在 “追逐” 正确的东西,但是员工不在船上。你如何去改变的文化?

  4. 道格 · 史迪威 说:

    马特

    首先考虑的是我们是否应该 “追逐” 任何东西。回到兰德里,记住他拥有我所说的 “掠夺性追逐反射” 反射,顾名思义,是 “一种作为对刺激的反应而没有有意识思考的行为” (字典)。在这种情况下,作为教育者,我们最好不要 “追逐” 任何东西。我们的工作应该建立在有意识的思考的基础上,通过这种思考我们识别一个 “问题” (一些需要改进的东西) 并且首先用一个理论来回应,然后是知识,行动, 最后是评估计划有效性的方法。正是通过启动这个过程,即所谓的计划学习法案 (PDSA), 让它走自己的路,我们就会知道我们是否用最有效的方法解决了正确的问题。如果我们达到我们想要的结果,太好了!如果没有,我们将仍然获得新的学习,这将支持我们未来的改进努力。Yobet娱乐

    改变,我的意思是 “提高”,一个组织的文化始于领导力。基于以上的评论,领导者永远不应该 “追逐” 任何东西,因为这样做建立了一种文化,基于错误的信念,只有 “老板” 充满某种特殊的本能,知道该做什么。相反,领导者应该邀请员工参与改进过程,使解决改进机会的方法 (PDSA) 变得透明。当员工意识到、参与并参与改进过程时,信任的文化在整个组织中受到启发。通过赋予他人权力,领导者清楚地传达了这样一个信息: 他们雇佣的人是 “赢家” 不可否认地有能力,并且确实 “转变是每个人的工作” (戴明的观点 #14)。

    总是会有外部压力来 “立即解决它”,因为我们生活在一种即时满足的文化中。领导者可以默许这种压力 (这是可以理解的,因为他们的工作可能岌岌可危),并交付即时的结果,尽管他们可能不是最理想的。过去 35 年的历史结果证明,尽管我们追求一个又一个倡议 (兰德里原则),但我们的教育系统的表现几乎没有进步。我们的 “解药” 是让领导者承受这种直接的压力 (说起来容易做起来难,下次再进行复杂的讨论),并专注于他们领导的系统的长期改进和转变, 需要戴明博士所说的 “渊博的知识”。 “这对领导者来说既是巨大的挑战,也是机遇。Yobet娱乐

  5. 贝基 · 帕克斯 说:

    道格,我真的很喜欢你的文章,并且认为你对当前的教育环境提出了很多好的和真实的想法。我的问题是,一个教学领导者能做些什么来将一所学校 -- 一直在追逐他们遇到的每一个想法 -- 带入一个更加 PDSA 、基于流程的模式?一个人如何才能改变整个学校的文化,这种文化很可能是在 “追逐” 的心态下运作的?

  6. 乔恩 · 奥尔德里奇 说:

    道格,我相信戴明经理的十四点中的第一点是在这个故事中被违反的。当领导者从主动性反弹到主动性时,员工就没有目标的恒定性。相反,员工变得疲惫不堪,可能对新想法漠不关心。

    对此的一个补救办法可能是从员工那里创建一个普遍的愿景,并创建一个领导团队来共同决定如何最好地改进学校系统。这个团队应该把重点放在基于研究的改进和能力建设上。

    我的问题是,你如何通过让教师参加太多的委员会来培养他们的能力,而又不让他们筋疲力尽?

  7. 瑞安 · 费德斯 说:

    史迪威博士 -- 我每次听到这个故事都很喜欢!读完之后,我有一个问题是,一个教学领导者如何决定他们的系统中需要发生的最 “高杠杆” 的变化是什么?

    作为戴明工作的新手,我看了一下管理方面的 14 分。我认为兰德里原则分为两点: 5 和 13。

    我说这符合第五点,因为在追求新的计划时,可能会提高系统的性能 (尽管并非所有的改变都等于改进,正如我们本周末讨论的那样) 这些举措的成本很可能没有减少总预算。
    这也符合点,因为在我看来,在一两年的时间里追求多项新举措并不等同于 “积极的教育和自我完善计划”。 “许多教师可能会因为不断的变化而很快筋疲力尽,所以他们对这一新变化的实施肯定不会导致一个强有力的计划。

    同样,我喜欢兰德里原则的想法。我经常发现自己在自己的教室里追逐许多新的想法来实施。然而,我意识到我需要后退一步,真正思考什么问题 -- 如果有问题的话 -- 我可能试图通过实施改变来解决。

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